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企业战略管理 价值链分析_图文

战略分析
第2章:PEST分析 PEST分析 第3章:五种力量模型分析 第4章:利益相关者分析 第5章:竞争者分析 第6章:价值链分析 第7章:企业能力分析

第6章:价值链分析 章 价值链内容图解 价值链分析工具的运用

一、价值链内容图解

价值链分析的核心是将企业的所有资源、 价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值 的核心是将企业的所有资源 活动与企业的战略目标紧密连接起来, 活动与企业的战略目标紧密连接起来,以价值 增值为目的,形成一个简明清晰的结构框架, 增值为目的,形成一个简明清晰的结构框架, 帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重 要意义。 要意义。

价值链分析的意义

价值链的内涵
1.企业要在市场竞争中取得竞争 优势,必须在创造价值方面 比对方做的更好;价值创造 体现在每个环节中,每个环 节所创造的价值和发生的成 本不同。 2.价值链主要由两类价值活动构 成,即基本活动和辅助活动; 每个活动均在创造价值,而 非成本,问题的着眼点在企 业内部。 3.价值链不是孤立存在:任何企 业内部,各业务单元之间的 联系构成了公司价值链,各业 务单元之间也存在着运作价 值链;在同一产业中,上下 游企业之间存在着行业价值 链。 1.行业分析 1.行业分析 每一项价值活动,都会对企业最终实现 价值造成影响;价值链分析,就是要在 分析行业价值链的基础上,对其影响的 程度和范围进行深入考察,权衡利弊, 寻求最佳价值链结构。 2.竞争优势 2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ,或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势;经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本,以便将其 转化为明显的竞争优势。 3.关键控制点 关键控制点/ 3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。

企业价值链结构

积极分析企业的价 值链,灵活运用其他 竞争对手无法效仿 的差异化因素,构筑 本企业竞争优势.

公司基础设施 支 持 活 动 人力管理 利润 技术开发 采购 通路 价格 促销 产品 提高 客户 满意度 市场营销

基 础 活 动

优化 供应链, 供应链, 降低 库存, 库存, 提高流速

规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本 损耗

降低仓储、 降低仓储、 运输成本 减少时间 成本

顾客 价值 导向 利润

内部后勤

生产运营

外部后勤

服务

企业的价值链活动被分为基本活动和支持活动两种 企业的基本活动分为五个主要领域: 企业的基本活动分为五个主要领域: 内部支持:包括接收、储备、 内部支持:包括接收、储备、分配输入给产品或服务的活 包括材料处理、库存控制和运输等。 动,包括材料处理、库存控制和运输等。 运营:将各种输入转化为最终产品或服务,如制造、 运营:将各种输入转化为最终产品或服务,如制造、包装 外部支持:接收、收集、储备、分销产品给顾客。 外部支持:接收、收集、储备、分销产品给顾客。对有形 产品包括入库、原材料管理、运输等; 产品包括入库、原材料管理、运输等; 营销和销售: 营销和销售:提供一种是顾客意识到产品或服务并促使其 购买的方法,如广告、促销活动等。 购买的方法,如广告、促销活动等。 服务:包括所有能够提高或保持产品或服务的价值的活动, 服务:包括所有能够提高或保持产品或服务的价值的活动, 安装、维修、培训等。 如,安装、维修、培训等。

支持活动分为四个方面 采购。是指获取各种资源输入的主要活动过程。 采购。是指获取各种资源输入的主要活动过程。在组织的 许多部门都会发生采购活动。 许多部门都会发生采购活动。 技术开发:一切价值活动都具有“技术” 技术开发:一切价值活动都具有“技术”,技术关系到产 品。 人力资源管理:它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、 人力资源管理:它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、 奖励等。 奖励等。 基础设施:计划、财务、 基础设施:计划、财务、质量控制等体系对组织在所有主 要活动中的战略能力都极其重要。 要活动中的战略能力都极其重要。基础设施还包括承载组 织文化的组织结构和惯例。 织文化的组织结构和惯例。

资源的使用:价值链分析的关键是认识到组织不是机器、 资源的使用:价值链分析的关键是认识到组织不是机器、货 币和人员的随机组合,如果不将资源组织到日常工作中来, 币和人员的随机组合,如果不将资源组织到日常工作中来, 保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务,那么, 保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务,那么,资源 将毫无价值。 将毫无价值。 价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。 价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
资源利用与竞争优势
确认: 确认:价值活动 ?分配成本与附加值 ?确认主要活动
组织从事各种不同的价值活动,但在众多的活动中 确认那些支持组织竞争地位的价值活动很重要。在 关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。

确认: 确认:成本或价值驱动
?决定每项活动的成本或价值的因素

通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素。 这些因素被称为成本驱动因素或者价值驱动因素。

确认: 确认:联系 ?降低成本或附加值 ?不鼓励模仿

价值活动之间的联系,以及更广泛的价值体系内供应 商、分销渠道或客户之间的联系都可能会维持竞争优 势的存在。对这些优势进行规划,可以实现差异化。

资源使用的效率和有效性分析 资源使用的效率和有效性:在评估和分析资源的使用怎样 资源使用的效率和有效性 影响战略能力的过程中,区分两种使用标准,即效率和有 效性。在成本竞争中,效率对组织特别重要,而对于通过 有特色的产品或服务实现差异化的竞争中,有效性是一个 关键的衡量指标。 成本效率分析
规模经济 经验

成本效率

供应成本

产品/ 工艺设计

有效性分析
客户要求 ?产品质量 ?服务期望 ?价格敏感性

?产品或服务的功能和特性与客户的要求匹配程度如何? ?提供这些特殊功能的成本能够由客户所支付的价值弥补吗? ?支持产品的服务与客户的要求相符吗? ?在售前、售中和售后与客户交流的系统,能为这种关系

匹配程度
增加价值吗?

组织能力
?产品功能 ?服务质量 ?与客户的 交流

二、价值链分析工具的运用
1.对价值链活动的评价: 1.对价值链活动的评价:运用价值链模型对企业内部各关键 对价值链活动的评价 要素进行分析时, 要素进行分析时,要对构成企业价值链的基本活动和支持 活动的各个具体内容确定评价标准, 活动的各个具体内容确定评价标准,然后给予量化的评价 分析。 分析。
价值链的基本活动 内部后勤
原材料与存货控制系统的健全 原材料仓储的效率

生产制造
与主要竞争对手相比较的设备生产能力 适当的生产工艺自动化 生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性 工厂与工艺设计的效率

外部后勤
产产品分销的时间安排与效率 产成品仓储活动的效率

市场与销售
市场调研的有效性 销售促销与广告创新 分销渠道的评价 销售力量的激励与竞争 消费者品牌忠诚度的程度 市场分割或整个市场中市场占领的程度

售后服务
顾客倾听的方式 恰当的产品保证政策 顾客的培训 零部件与维修服务的能力。 零部件与维修服务的能力。

优秀等档次。 注:以上每条在分析时都可以分为差 、中、 优秀等档次。

评价支持活动的主要内容

人力资源管理
?招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性 招募、 招募 ?激励与挑战雇员的报酬机制的适当性 激励与挑战雇员的报酬机制的适当性 ?雇员激励与工作满意程度的水平 雇员激励与工作满意程度的水平

企业基础设施
?评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 ?完成战略目标的战略计划体系的质量 完成战略目标的战略计划体系的质量 ?有组织的分支单位之间与价值链有关的所有 有组织的分支单位之间与价值链有关的所有 活动的协调与整合 ?获得相对较低成本的资本支出与流动资本的 获得相对较低成本的资本支出与流动资本的 资金能力 ?制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 ?管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准 管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准 确的信息 ?与公共政策制定者及利益集团间的关系 与公共政策制定者及利益集团间的关系 ?公众形象与公司道德表现 公众形象与公司道德表现

技术发展
?研究与开发活动的成功 研究与开发活动的成功 ?R&D部门与其他部门之间的协调关系的质量 部门与其他部门之间的协调关系的质量 ?技术发展活动的进度安排 技术发展活动的进度安排 ?实验室与其他实验设施的质量 实验室与其他实验设施的质量 ?鼓励创造与创新的工作环境的能力 鼓励创造与创新的工作环境的能力

供应
?投入资源的替代 投入资源的替代 ?采购原材料的及时性、最低可能的成本、可接受的 采购原材料的及时性、 采购原材料的及时性 最低可能的成本、 质量水平 ?租赁与购买决策标准的制定 租赁与购买决策标准的制定 ?与可信赖的供应商之间的良好的长期关系 与可信赖的供应商之间的良好的长期关系

2.价值链的内在联系 价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合, 价值链不是一些独立活动的集合,而是相互依存的活动构 成的一个系统。在这个系统中,各项活动之间存在一定的联系。 成的一个系统。在这个系统中,各项活动之间存在一定的联系。 这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系, 这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系, 或者与另一活动之间的关系。比如, 或者与另一活动之间的关系。比如,机械加工的客户购买高质 量的已经剪好的钢板,可以简化生产流程并减少废料。 量的已经剪好的钢板,可以简化生产流程并减少废料。 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身, 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身,也常来自各活动间 的联系。 的联系。

3.形成价值活动间联系的基本原因 形成价值活动间联系的基本原因
同一功能可以用不同的方式实现。例如,为了保证产品合格, 同一功能可以用不同的方式实现。例如,为了保证产品合格,企业可以采购 高质量的原材料或零部件,或者明确规定生产工艺流程中的最小公差, 高质量的原材料或零部件,或者明确规定生产工艺流程中的最小公差,或者 对产品进行全面检验。 对产品进行全面检验。 以不同的方式实现质量保证功能。例如,企业可以通过原材料检查, 以不同的方式实现质量保证功能。例如,企业可以通过原材料检查,部分或 全部替代产品检查。 全部替代产品检查。

4.内在联系形成竞争优势的方式 内在联系形成竞争优势的方式
最优化:企业为了实现其总体目标,往往在各项价值活动间的联系上进行最 最优化:企业为了实现其总体目标, 优化的选择,以获得竞争优势。例如,在产品设计成本和服务成本之间选择。 优化的选择,以获得竞争优势。例如,在产品设计成本和服务成本之间选择。 协调:企业通过协调各活动间的联系,来增加产品的差别化或降低成本。 协调:企业通过协调各活动间的联系,来增加产品的差别化或降低成本。例 企业要按时发货,则需要协调企业内部的生产加工、 如,企业要按时发货,则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服 务等活动间的联系。 务等活动间的联系。

5.企业价值链间的联系 企业价值链间的联系
价值活动的联系不仅仅存在于企业价值链内部,还存在于企业与企业之间的 价值活动的联系不仅仅存在于企业价值链内部, 价值链之间。其中,最典型的是纵向联系, 价值链之间。其中,最典型的是纵向联系,即企业价值链与供应商和销售渠 道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本和效益产生影响。 道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本和效益产生影响。
顾客的价值链 供应商的价值链 销售渠道价值链

供应商的价值链

企业的价值链 销售渠道价值链 顾客的价值链

供应商的价值链 销售渠道价值链 顾客的价值链

客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。 客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链 的结构,或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系,企业与供应商常常会双方受益。此外, 的结构,或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系,企业与供应商常常会双方受益。此外, 还要分析竞争对手的价值链。 还要分析竞争对手的价值链。




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