当前位置: 首页 > >

企业战略管理分析方法

PEST 分析是指宏观环境的分析,P 是政治(Political System),E 是经济(Economic),S 是社会 (Social),T 是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这 四个因素来进行分析企业集团所面临的状况

政治法律环境 Political Factors 政治环境主要包括政治制度与体制,政局,政府的态度等;法律环境 主要包括政府制定的法律、法规。 1. 政治环境是否稳定?

PEST 分析法

2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税? 3. 政府所持的市场道德标准是什么? 4. 政府的经济政策是什么? 5. 政府是否关注文化与宗教? 6. 政府是否与其他组织签订过贸易协定,例如欧盟(EU),北美自由 贸易区(NAFTA),东盟(ASEAN)等? 编辑本段经济环境 编辑本段 经济环境 Economic Factors 构成经济环境的关键战略要素:GDP、利率水平、财政货币政策、通货 膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机 制、市场需求等。 1. 利率。 2. 通货膨胀率与人均就业率。 3. 人均 GDP 的长远预期等。 编辑本段社会文化环境 编辑本段 社会文化环境 Sociocultural Fators

影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年 龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 1. 信奉人数最多的宗教是什么? 2. 3. 4. 5. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何? 语言障碍是否会影响产品的市场推广? 消费者有多少空闲时间? 这个国家的男人和女人的角色分别是什么?

6. 这个国家的人长寿吗?老年阶层富裕吗? 7. 这个国家的人对于环保问题是如何看待的? 编辑本段技术环境 编辑本段 技术环境 Technological Factors 技术环境不仅包括发明,而且还包括与企业市场有关的新技术、新工 艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 1. 科技是否降低了产品和服务的成本,并提高了质量? 2. 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务,例如网上 银行、新一代手机等? 3. 科技是如何改变分销渠道的,例如网络书店、机票、拍卖等? 4. 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道,例如 Banner 广告条、CRM 软件等? 编辑本段影响因素 编辑本段 影响因素 PEST 分析法是战略外部环境分析的基本工具,它通过政治的 (Politics) 经济的 、 (Economic) 社会的 、 (Society) 和技术的 (Technology) 角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对企 业战略目标和战略制定的影响。 四大方面的影响因素 1、P 即 Politics,政治要素,是指对组织经营活动具有实际与潜在影 响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组 织所经营业务的态度发生变化时,当政府发布了对企业经营具有约束力的 法律、法规时,企业的经营战略必须随之做出调整。法律环境主要包括政 府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规,如反不正当竞争法、税法、 环境保护法以及外贸法规等,政治、法律环境实际上是和经济环境密不可 分的一组因素。处于竞争中的企业必须仔细研究一个政府和商业有关的政 策和思路,如研究国家的税法、反垄断法以及取消某些管制的趋势,同时 了解与企业相关的一些国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保 障等。这些相关的法律和政策能够影响到各个行业的运作和利润。

2、E 即 Economic,经济要素,是指一个国家的经济制度、经济结构、 产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环 境的关键要素包括 GDP 的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、 失业率、居民可支配收入水平、汇率水平、能源供给成本、市场机制的完 善程度、市场需求状况等等。由于企业是处于宏观大环境中的微观个体, 经济环境决定和影响其自身战略的制定,经济全球化还带来了国家之间经 济上的的相互依赖性,企业在各种战略的决策过程中还需要关注、搜索、 监测、预测和评估本国以外其他国家的经济状况。 3、S 即 Society,社会要素,是指组织所在社会中成员的民族特征、 文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社 会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构 和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的 容量,年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。 每一个社会都有其核心价值观,它们常常具有高度的持续性,这些价 值观和文化传统是历史的沉淀,通过家庭繁衍和社会教育而传播延续的, 因此具有相当的稳定性。而一些次价值观是比较容易改变的。每一种文化 都是由许多亚文化组成的,它们由共同语言、共同价值观念体系及共同生 活经验或生活环境的群体所构成,不同的群体有不同的社会态度、爱好和 行为,从而表现出不同的市场需求和不同的消费行为。 不同的国家之间有人文的差异,不同的民族之间同样有差异,我国有 众多民族,虽同是中华民族但却存在着较大的人文差异,如藏族的生活方 式和藏传佛教的宗教色彩联系紧密,牛是藏族的吉祥动物,在西藏地区的 越野车辆市场中日本丰田越野车占据着绝对的市场分额,原因是其标识形 似牛头,因此广受藏族人民的欢迎。可见文化对于战略的影响有时是巨大 的。 自然环境是指企业业务涉及地区市场的地理、气候、资源、生态等环 境。不同的地区企业由于其所处自然环境的不同,对于企业战略会有一定 程度的影响。我国是一个幅员辽阔的国家,这种影响尤其明显,如同一种 产品在我国东南部的广东地区其市场的营销战略和西藏等西北高寒地区有 较大差距,但很多时候此点会被忽略。 4、T 即 Technology,技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性 变化的发明,还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和 发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里,最迅速的变化就发生在技 术领域,像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类 的生活方式。同样,技术领先的医院、大学等非盈利性组织,也比没有采 用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。 SWOT 分析方法是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行 分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中,S 代表 strength(优

势), 代表 weakness(弱势), 代表 opportunity(机会), 代表 threat(威胁), W O T 其中,S、W 是内部因素,O、T 是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念,战 略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境 的机会和威胁)之间的有机组合。 SWOT 分析方法
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可 能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业 的价值创造过程,注重对公司的资源和能力的分析。SWOT 分析,在综合了前面两者 的基础上,以资源学派学者为代表,将公司的内部分析(即 20 世纪 80 年代中期管理 学界权威们所关注的研究取向,以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即 更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表)结合起来, 形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较, SWOT 分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的 特征。就结构化而言,首先在形式上,SWOT 分析法表现为构造 SWOT 结构矩阵, 并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上,SWOT 分析法的主要理论基 础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外,早在 SWOT 诞生之前的 20 世纪 60 年代,就已经有人提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势、 弱点,外部机会、威胁这些变化因素,但只是孤立地对它们加以分析。SWOT 方法的 重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析,使 得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT 方法自形成以来,广泛应用于企业战略研究与竞争分析,成为战略管理和 竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数 据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论。但是,正是这种直观和 简单,使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法, 通过罗列 S、W、O、T 的各种表现,形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依 据作出的判断,不免带有一定程度的主观臆断。所以,在使用 SWOT 方法时要注意 方法的局限性,在罗列作为判断依据的事实时,要尽量真实、客观、精确,并提供一 定的定量数据弥补 SWOT 定性分析的不足,构造高层定性分析的基础。 近来,SWOT 分析已广被应用在许多领域上,如学校的自我分析、个人的能力自 我分析等方面。 比如,再利用 SWOT 对自己进行职业发展分析时,可以遵循以下五个步骤: 第一步,评估自己的长处和短处 每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里,每个人 擅长于某一领域,而不是样样精通。(当然,除非天才)。举个例子,有些人不喜欢整 天坐在办公室里,而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时,心里就发麻,惴惴不 安。请作个列表,列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。同样,通过列表,你可 以找出自己不是 很喜欢 做的事情和你的 弱势。 找出你的短处与 发现你 的长处同等重

要,因为你可以基于自己的长处和短处上,作两种选择;或者努力去改正常的错误, 提高你的技能,或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备 的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势,然后再标出那些你认为对你很重 要的强弱势。 第二步,找出您的职业机会和威胁 我们知道,不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威 胁,所以,找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作,对您求职是非 常重要的,因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。如果公司 处于一个常受到外界不利因素影响的行业里,很自然,这个公司能提供的职业机会将 是很少的,而且没有职业升迁的机会。相反,充满了许多积极的外界因素的行业将为 求职者提供广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业,然后认真地评估这些行 业所面临的机会和威胁。 第三步,提纲式地列出今后 3-5 年内您的职业目标 仔细地对自己做一个 SWOT 分析评估,列出您 5 年内最想实现的四至五个职业 目标。这些目标可以包括:您想从事哪一种职业,您将管理多少人,或者您希望自己 拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住:您必须竭尽所能地发挥出自己的优势,使之与 行业提供的工作机会完满匹配。 第四步,提纲式地列出一份今后 3-5 年的职业行动计划 这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目 标的行动计划,并且详细地说明为了实现每一目标,您要做的每一件事,何时完成这 些事。如果您觉得您需要一些外界帮助,请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮 助。例如,您的个人 SWOT 分析可能表明,为了实现您理想中的职业目标,您需要 进修更多的管理课程,那么,您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的 课程以及何时进修这些课程等等。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策,就像外 出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样。 第五步,寻求专业帮助 能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难,但要去以合适的方法改变它 们却很难。相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助,特别是 很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。有外力的协助和监督也会让您更好的 取得效。 从战略管理教学的角度看,许多战略管理教科书仍然使用 SWOT 分析作为全书 的布局,人们对 SWOT 分析耳熟能详,凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领 域,有众多战略咨

编辑本段 SWOT 分析的缺陷
SWOT 分析最早由 Learned 等人于 1965 年提出,在战略管理领域中被广泛运用。 对 企 业 内 部 分 析 而 言 , 从 最 初 简 单 的 检 核 表 (check list) , 到 特 异 能 耐 (distinctive competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展,对企业的

外部分析,除了 PEST 分析,Porter 的竞争战略理论对企业外部环境的分析,以产业 为对象进一步细化,这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。 与很多其他的战略模型一样,SWOT 模型已由麦肯锡提出很久了,带有时代的局 限性。以前的企业可能比较关注成本、质量,现在的企业可能更强调组织流程。例如 以前的电动打字机被印表机取代,该怎么转型?是应该做印表机还是其他与机电有关 的产品?从 SWOT 分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得 比较有机会。结果有的朝印表机发展,死得很惨;有的朝剃须刀生产发展很成功。这 就要看,你要的是以机会为主的成长策略,还是要以能力为主的成长策略。SWOT 没 有考虑到企业改变现状的主动性,企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的 优势,从而达到过去无法达成的战略目标。 在运用 SWOT 分析法的过程中,你或许会碰到一些问题,这就是它的适应性。 因为有太多的场合可以运用 SWOT 分析法,所以它必须具有适应性。然而这也会导 致 反 常 现 象 的 产 生 。 基 础 SWOT 法 分 析 法 所 产 生 的 问 题 可 以 由 更 高 级 的 POWERSWOT 分析法得到解决。

隐含假定
战略决策需要信息, SWOT 分析对战略决策需要的信息做了两个区分: 内外区分, 即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息;利害区分,即对企业有利的企业 内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问,这 种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息, 然而这也是招致了 SWOT 缺陷的隐含假定。内外区分的假定在 SWOT 分析中通常认为,机会和威胁只存在于 外部环境中,优势与劣势只存在于内部环境中,然而事实上优势和劣势可能出现在企 业外部,机会和威胁也可能出现在企业内部。Penrose 指出,企业的发展机会往往存 在于企业内部,企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的 是很多时候企业内外难以分割,Chamberlain 认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络 中,这个网络中的相互依赖既存在于企业内部,也体现在企业与环境之间。 Barney 认为环境分析通常不能得到超额收益,如果因此而得到超额收益,也是运气,因为环 境分析的方法和信息是公开的,任何企业都可以得到,只有分析企业执行产品市场战 略的独特资产, 例如专有技术, 才可能获得超额收益。 Barney 的分析仍然是内外分割, 即使是分析环境,也要受企业内部因素的影响,组织资产的价值只有在一定的环境中 才能彰显其价值,内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在 SWOT 分 析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁,继而建立某 种内外关势和劣势所采用的标准,往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。 威胁和机会可以针对同一事件,因为企业如果把握或处理的好,就有机会独占鳌头, 反之则有可能一蹶不振,这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸,对很多中国企 业就是如此。因此,SWOT 的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一,而机 会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联, 并籍此形成企业的战略, 显然是危险的,

而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变,这也从 另一个方面表明企业内外联系的紧密性。 换句话说, 内外环境的分割只是分析的便利, 而不是企业的实际。

利害区分的假定
对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看,对企业内外 条件的测量往往会表现为一个连续体,优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT 分析采用合适的测量标准, 这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观 的把握。然而,对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如,优势是与 企业自身历史、 预先计 划、竞争对手比 较有优 势,还是与顾客 需求的 情况比较有优 势?Stevenson 的研究表明,对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个 标准,企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势,而对劣势常常采用计划 标准。虽然企业采用的评价步骤类似,但是并没有统一的标准,评价优两面性。

静态分析的假定
SWOT 分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描,然后进行优势、劣势、威胁 和机会的分析,从而形成四种内外匹配的战略,即 SO 战略:依靠内部优势,利用外 部机会;ST 战略:利用内部优势,回避外部威胁;WO 战略:利用外部机会,克服 内部弱点;WT 战略:减少内部弱点,回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具 体解释会有所不同,但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析,很难 确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现,例如,企业的优势是否强到足以把握机 会、对抗威胁,企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如,SO 战略包括的两 种战略规划过程,即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分 析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规 划过程 (识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距), 在企 业外部环境稳定时期,对企业的战略制定有一定的指导作用,但是在企业外部环境动 荡时期:产业结构模糊,企业的资源和能力不再有效,SWOT 的静态分析和内外匹配 很难有实际的意义。换句话说,SWOT 分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发 展战略帮助不多。SWOT 分析隐含着对人理性能力的自信,机械的内外匹配战略忽略 了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。 综上所述,SWOT 分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势,也具 有其不能综合把握信息的劣势,对运用 SWOT 者可以说存在潜在的威胁,然而,近 些年的战略管理研究提供了丰富我们对 SWOT 分析认识的机会。

编辑本段常见错误 编辑本段 常见错误

下列两个常见的错误,是新手在进行 SWOT 分析时,很容易误犯的。有时这样 的错误会严重误导分析结果。 在整体目标尚未明确和获得共识前,就进行 SWOT 分析。 整体的企业或计划案 目标都尚未被确认时,可能 SWOT 团队成员都各想各的,导致 SWOT 分析也七零八 落,最后分析出的结果也无法落实,因为最主要的目标可能有三或五个,甚至不停的 改变,如此将造成多头马车的状况。会造成这种现象,并非是整体目标未被提出的状 况;有时可能目标已经提出了,但每个人理解的状况仅在他们脑中,没有经过分享与 确认,而造成误解。将 SWOT 分析当做可行的策略。 SWOT 分析仅是现况,客观的陈述。也许多数人在优势、劣势与威胁面都 能做到客观的陈述,但在机会这一象限,许多人会将策略写进去,而非现象。 可以 试著将机会想成:?理想情况?﹙Auspicious Conditions﹚的描述,这会有助于推出下一 步的策略。




友情链接: year2525网 工作范文网 QS-ISP 138资料网 528200 工作范文网 baothai 表格模版