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企业战略管理价值链分析法_图文

第五小组: 第五小组:黄丽萍 2001045043 曾 凤 2001045049 璐 2001045026

苏卓鹏 2001045018 彭超龙 2001045054 邓建文 2001045007 张栋 2001046008

陈黎佳 2001045035 曹

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在管理学上,时髦的概念总是层出不穷, 在管理学上,时髦的概念总是层出不穷,但真正 能留存下来、成为企业管理基本范式的却少之又少。 能留存下来、成为企业管理基本范式的却少之又少。 哈佛大学商学院教授迈克尔?波特于1985年提出的 价值链”概念,就是这“少之又少”中的一个。 “价值链”概念,就是这“少之又少”中的一个。 “每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和 每一个企业都是在设计、生产、销售、 辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。 辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这 些活动可以用一个价值链来表明。” 波特认为,企业 些活动可以用一个价值链来表明。 波特认为, 的价值创造是通过一系列活动构成的, 的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分 为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、 为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、 生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等, 生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等,辅助活 动包括采购、技术开发、 动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设 施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动, 施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动, 构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

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不管你是否愿意, 2002年12月到2003年1月,不管你是否愿意, 从平面媒体到网络媒体,有关《英雄》 从平面媒体到网络媒体,有关《英雄》的话题已经充 爆了你的眼球。话题大致可分为两类:一是影片本身, 爆了你的眼球。话题大致可分为两类:一是影片本身, 二是商业运作。虽然关于前者有褒有贬, 二是商业运作。虽然关于前者有褒有贬,但是在经济 效益上,《英雄》无疑已成为真正的英雄。从先进的 效益上, 英雄》无疑已成为真正的英雄。 融资手段,艺术与商业间准确的平衡定位,到严整细 融资手段,艺术与商业间准确的平衡定位, 密的防盗版手段,全方位的立体宣传策略等等,《英 密的防盗版手段,全方位的立体宣传策略等等, 雄》成功的商业运作模式,在短短20天内,就从消费 天内, 成功的商业运作模式, 者的口袋中掏出了2亿元的真金白银。 亿元的真金白银。

我们可以将这个商业模式总结为“四大”模式,就是“大 我们可以将这个商业模式总结为“四大”模式,就是“ 投入、大场面、大炒作、大回报” 投入、大场面、大炒作、大回报”。
一、大投入 按照媒体报道和张艺谋个人说法, 英雄》的总投入为3000万美 按照媒体报道和张艺谋个人说法,《英雄》的总投入为3000万美 超过了SONY投资的 卧虎藏龙〉 1500万美元 投资的〈 万美元。 元,超过了SONY投资的〈卧虎藏龙〉的1500万美元。 二、大场面 人 场景 色彩 风光 东方情调 理想主义 三、大炒作 央视一套黄金时段,插进了《英雄》的纯商业广告,中国电影史上 央视一套黄金时段,插进了《英雄》的纯商业广告, 是头一回,报纸、网络,甚至在手机短信里,同样遍布着《英雄》 是头一回,报纸、网络,甚至在手机短信里,同样遍布着《英雄》 的影子。车站、宣传栏也充斥着英雄们的倩影,让你躲避都难。 的影子。车站、宣传栏也充斥着英雄们的倩影,让你躲避都难。 四、大回报

二、基本活动: 基本活动:

1.进货后勤
2.生产作业 3.发货后勤 4.市场营销 5.服务 三、辅助活动:

1.采购
2.研究开发 3.人力资源管理 4.企业基础结构

《英雄》价值链附图 英雄》

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从上面的价值链可以很清楚地看出,利润最终来 从上面的价值链可以很清楚地看出, 源客户,客户付出的价值将在供应商、制造商、分销 源客户,客户付出的价值将在供应商、制造商、 商和零售商之间分配。一个价值链要正常运转,价值 商和零售商之间分配。一个价值链要正常运转, 的分配比例很重要。一个价值链要形成,必须有一个 的分配比例很重要。一个价值链要形成, 主导环节,在这里显然是《英雄》的制造商,而对于 主导环节,在这里显然是《英雄》的制造商, 一般电影而言,分销商和零售商则可能是主导环节。 一般电影而言,分销商和零售商则可能是主导环节。 哪一个环节处于价值链的主导地位, 哪一个环节处于价值链的主导地位,取决于其对客户 号召力和影响力。 号召力和影响力。

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一.价值链管理的传统观念与误区 1. 战略规划与经营规划 2. 价值链不完全 3.缺乏协调机制 4.没有衡量价值链整体性能的正确标准 5.忽略了不确定性的影响,数据不准确 忽略了不确定性的影响, 二.分析企业的竞争优势 1. 企业竞争优势有三个主要来源: 企业竞争优势有三个主要来源: (1)价值活动本身 (2)价值链内部联系 (3)价值链的外部联系

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诚信。也就是,一个企业的行为, 诚信。也就是,一个企业的行为,不能只看对自身价值变 化的影响,还必须看它对整个价值链的影响, 化的影响,还必须看它对整个价值链的影响,对价值链各个环 节的影响。不能为了自己的短期利益而违背对合作方的既有承 节的影响。 诺。国美和施工方也许都有理由,但给格力和发展商造成影响 国美和施工方也许都有理由, 是不争的事实。步步高的段永平曾经说,遵守承诺的关键是, 是不争的事实。步步高的段永平曾经说,遵守承诺的关键是, 在你自己要付出代价时还能不能做到。信誉不是一个手段,而 在你自己要付出代价时还能不能做到。信誉不是一个手段, 是一切的根本。很明显,国美和施工方在不需要付出什么代价 是一切的根本。很明显, 的时候已经不守承诺了. 的时候已经不守承诺了.

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诚信永远比业务成果重要。 诚信永远比业务成果重要。

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全球化的迅速蔓延,国民经济要全面协调,可持续发展, 全球化的迅速蔓延,国民经济要全面协调,可持续发展, 价值链就要进行一场革命。全球化的结果是科技一体化,制度 价值链就要进行一场革命。全球化的结果是科技一体化, 并轨化文化对话化。 并轨化文化对话化。从科技和制度的方面我们与先进发达资本 主义国家差距甚远,要想这两方面的后发而取得优势, 主义国家差距甚远,要想这两方面的后发而取得优势,几乎不 可能改变这条价值链的现状。 可能改变这条价值链的现状。

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价值链是从资源供给者到最终消费者之间的主要生产链条, 价值链是从资源供给者到最终消费者之间的主要生产链条, 在这条链上,我们有优势,有劣势,所谓价值链的革命, 在这条链上,我们有优势,有劣势,所谓价值链的革命,就是 认清优势扩张,识别劣势萎缩,降低社会总成本,实现中国经 认清优势扩张,识别劣势萎缩,降低社会总成本, 济全面协调的可持续发展。 济全面协调的可持续发展。

在全球配置资源,对企业来说,至少意味着两个方面的根 本变化。一是企业在战略性投资上必须结合自己的专业化 优势,考虑自己从产业链条的哪个环节入手,或者说如何 融入全球分工体系;二是企业作为一个专业化的生产体系, 自身也面临着各职能部门在全球的布局,最重要的就是 “脑体分离”。一个企业从价值链上讲,可分为研发、制 造、营销、营运管理四个环节。相应地,它们也构成四个 产业,其中研发、营销和营运管理就是所谓的“脑袋产 业”,而制造则成为“躯体产业”。“脑体产业分离”正 是企业内分工的突出特征。

全球化时代企业脑体产业的分离和再分离,是对企 业价值链的革命性重构。
“脑体分离”的实质是企业价值链的重构。过去,企业往往只注重 要素资源的运作成本。脑体产业分离后,企业配合要素的最优分布, 将制造部门和研发、营销、营运管理部门分开。 脑袋产业的再分离即脑袋产业内部的分工更加具体,研发、营销和 营运管理也开始相对分离。

在波特时代,企业的价值链是非常完整的,从最初 的原料采购到最后的销售服务,一应俱全。但是在 全球化时代,这条完整的价值链被分工无情地打破 了。脑体产业分离,使企业的价值链沿着三条路径 重构。

第一条路径是“客户<——>研发企业<——>外包制 造”,即客户将需求传递给负责研发的企业,研发企业 完成研发设计后直接将制造的任务外包给其他企业。 第二条路径是“客户<——>营销企业<——>外部采 购”,即企业直接捕捉到客户的需求信息后,发挥自身 作为流通环节的规模优势和品牌优势,直接从上游生产 商那里采购甚至定制产品,再销售给客户。国美电器商 场直接从上游电器制造厂商定货就是一个很好的例子。 第三条路径是“客户<——>营运管理中心<——>第三 方解决”,这适合于那些高度资本运营和具备强大战略 实施能力的企业。比如耐克公司,它只专注于从战略上 把握运动服装和运动鞋的需求变动趋势,而将实质性的 操作全部外包给研发、制造和销售等专业企业。

全球化时代,企业不再追求价值链的完 美,而是使自己的价值链朝“小”、 “专”、“精”的方向发展。简单地说, 要想做“大”,先要做“小”;要想做 “大”,先要做“专”;要想做“大”, 先要做“精”。

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波特的“价值链”理论告诉我们,企业与企业的 波特的“价值链”理论告诉我们, 竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞 竞争,不只是某个环节的竞争, 争,整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用 整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。 波特自己的话来说:“消费者心目中的价值由一连串 波特自己的话来说: 企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成, 企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当 你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞 你和其他企业竞争时, 争,而不是某一项活动的竞争。” 而不是某一项活动的竞争。 站在价值链的角 度,企业可以明白自己在哪些活动占有优势,哪些处 企业可以明白自己在哪些活动占有优势, 于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分 于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、 销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体, 销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体,不仅 优化自身的业务流程,而且优化与价值链上其它企业 优化自身的业务流程, 间的业务流程,降低交易成本,提升市场竞争力。 间的业务流程,降低交易成本,提升市场竞争力。

? 具体而言,价值链有以下四个方面的借鉴意义: 具体而言,价值链有以下四个方面的借鉴意义: ?
其一,单个企业价值的体现需要经过其他价值链 其一, 源。 环节的合力才能实现, 环节的合力才能实现,因此企业必须善于整合上下游资

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其二,一个企业要想在价值链上处于有利的位置, 其二,一个企业要想在价值链上处于有利的位置, 必须掌握和培养自己的核心竞争优势。 必须掌握和培养自己的核心竞争优势。 其三,企业既要让消费者满意,也要让价值链上 其三,企业既要让消费者满意, 的合作伙伴满意。 的合作伙伴满意。 其四,企业要善于根据周围环境的变化和企业不 其四,

同发展时期的特征和状态,不断转移价值创造的重心, 同发展时期的特征和状态,不断转移价值创造的重心, 将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上, 将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上, 从而获得超额价值。 从而获得超额价值。

参考文献: 参考文献: 1。迈克尔。波特:《竞争优势》,北京,华夏出版 迈克尔。波特: 竞争优势》 北京, 1997年版 年版。 社,1997年版。 2。戴维?贝赞可,马克?尚利.公司战略经济学[M].北 戴维?贝赞可,马克?尚利.公司战略经济学[M].北 北京大学出版社, 京:北京大学出版社,1999. 3。曾忠禄.从企业价值链看战略联盟优势[J].当代财 曾忠禄.从企业价值链看战略联盟优势[J].当代财 2001,(1):61-65。 经,2001,(1):61-65。 4。神州企业管理培训网

? 资料收集 :
兄 张栋

JoJo, JoJo,

Honey, Honey,

凤爪, 凤爪,

佳佳, 佳佳,



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NiCkSzP, NiCkSzP,

零下一度

? 以上意见皆为本小组各位成员多方找寻资料,开会讨论,通力 以上意见皆为本小组各位成员多方找寻资料,开会讨论,
合作之成果。如需转载,请注明出处。 合作之成果。如需转载,请注明出处。

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